《投资者网》宋鸿
15年前率先开启零售差异竞争的招商银行，如今已是当之无愧的“零售之王”：长时间的用户沉淀和卓有成效的历次突破为招商银行赢得了领先优势，而不惮自我否定、创新的内生动力让招行的零售基因更加纯正，常年位居零售银行综合实力榜第一。
解构“零售之王”的“零售帝国”，《投资者网》发现，如今招行零售虽已长成枝繁叶茂的参天大树，但其战略明确、脉络清晰、内生文化强大，不仅在核心零售市场长期立于主导地位，并且在参与互联网跨界竞争中具备一定优势。
两次转型 结构优化
作为零售战略的开创者和领先者，“想用户之所想，急用户之所急”，从上世纪90年代大力推广一卡通取代存折，将银行储蓄向支付结算服务进化；到2004年左右推广财富管理，首开客户分层服务；再到现如今以APP经营替代卡片经营，全面布局无卡化数字服务体系，招商银行的每一次转变几乎都掀起了行业的变革。
在对公业务如日中天之时，2004年，招行提出“将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体系和组织架构变革”。随后，其于2005年、2009年先后两次发起转型，由外向业务的扩张转向内向管理绩效的提升，并进一步明确“一体两翼”的发展战略，以零售金融为“一体”，以对公业务和同业业务为“两翼”，走轻型银行之路。
值得注意的是，通过零售的拉动，招商银行实现了低成本、较高息差、贷款质量优化和盈利增强的良性循环，ROE持续保持较高水平，且相对多数同业的超额水平仍在不断扩大。
数据显示，截至 2019 年 6 月底，招商银行的零售客户数为1.34亿户（含借记卡和信用卡客户），较上年末增长7.12%，同比增长15.19%。个人贷款占比51.79%，活期存款占比近 60%，较低的资金成本结合更高的资产端收益率造就了招商银行远高于行业的盈利能力。根据Wind数据，《投资者网》测算，截至2018年年底，招商银行过去十年的归属于普通股股东的平均净资产收益率高达 24.47%，居上市银行之首。
对此，业内认为，招商银行负债端的成本优势明显，有望在利率市场化后进一步拉大，而存款成本决定客户结构，更利于选择好资产，且资产端在向零售倾斜的同时，维持了低风险偏好，积极改善整体贷款定价，资产质量更有优势。
用户至上 内外兼修
“科技终究只是工具和手段，客户才是一切商业逻辑的起点。如果说过去是与对手竞争，那么未来我们则要追赶客户的脚步。” 这样的市场危机感不止一次出现在招行的文件中，“什么都可能变，但用户追求最佳体验是永远不会变。”
招行深知，在时代趋势的滚滚洪流中，唯有因用户而变，才能与时光同行，哪怕壮士断腕、自我革命。而极强的客户思维与企业文化也成就了招商银行最好的安全垫。
从上世纪80、90年代，在行业内率先推出的网点供应牛奶咖啡、站立服务、微笑服务和上门服务等人性化服务，收获大量忠实客户；到网络时代，率先进入“网上转账全免费”时代，赢得客户交口称赞。近年来，围绕客户体验、面向金融科技，招商银行的二次转型进入了下半场，明确定位“金融科技银行”，以金融科技为核动力打造最佳客户体验银行。
2018年，从“客户”转向“用户”，重新定义银行服务对象和经营思维。招行提出拓展服务边界，跳出以银行账户为核心的客户体系，延伸到II、III类账户，以及没有绑定银行账户的App用户，着力构建互联网漏斗形用户体系。而持续强化把月活跃用户（MAU）作为北极星指标的经营理念，牵引整个招行从业务发展到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、理念、文化和价值观的全方位数字化转型。
为了打破传统思维定势，第一时间响应市场需求，由行长田惠宇亲自发起并站台的交流平台—— “蛋壳”应运而生。员工服务用户，而公司支持员工，在行长田惠宇疾呼“若批评不自由，则赞美无意义”之时，“蛋壳”凭借全员对企业弊端的深刻自省，正成为招行管理层重要决策辅佐。据了解，蛋壳上大量基层员工的意见及建议，类型包括但不限于业务/产品/项目批评、建议征集、深度观察、创意搜罗、部门反馈、知识普及/专业技能培训等，不仅孵化出更加平等、更具主人翁意识的招行精神，也加速全面数字化下的全员转型。
全面数字 重塑零售
势之所向，其锋成王。在招商银行看来，无论风云变幻，商业银行作为服务业的本质属性不会变，客户作为商业逻辑的起点不会变，唯有义无反顾地切换跑道，紧抓“客户”和“科技”，全速向3.0模式进发，才可能颠覆旧的投入产出模型、改变增长曲线。
“只有足够庞大的客户数量，才能承载科技的高投入和高风险，才能形成足够价值的数据量。”移动互联时代，科技主导商业模式、大数据决定客户服务能力，招商银行的商业逻辑也由“小而美”转变为“大而美”。
以互联网公司作为对标，从2015年提出实施“移动优先”，到2017年明确“金融科技银行”定位，设立金融科技创新项目基金，截至2019上半年，招商银行信息科技方面投入36.33 亿元，同比增长 63.87%，占其营业收入的2.81%。
不断走出传统经营模式的舒适区，因势而变，在“移动优先”策略和MAU“北极星指标”的牵引下，通过“内建平台、外拓场景、流量经营”，全面推进零售数字化转型，构建全产品、全渠道、全客群“三全”服务体系。2018年，招行改革零售业务组织架构，正式开启零售3.0的变革，直接在总行网络银行部基础上重组新零售金融总部，全面融入数字化，为组织赋能。
神速每一天都在上演。继零售客户数（含信用卡）、两大App用户数、个人储蓄账户数破亿之后，2019年9月，招商银行手机银行App用户数正式突破1亿，成为首家App用户破亿的股份制商业银行，跨越了第四个亿级零售指标，与一线互联网企业同台竞技。
App生态圈经营，一方面，持续深耕核心金融场景，以此作为App生态圈最重要的立足点；另一方面，顺应用户核心金融需求，延伸非金融场景，将社区频道、两票、出行、生活缴费、便民服务等场景引入App，打造出更加丰富多元的App生态。从金融到生活，从低频到高频覆盖“做更好用的财富生活App”，成为了招商银行App对自身的定位与企图。
截至2019年6月末，招商银行App账户总览、招乎、收支、转账、理财、生活、信用卡、活动等8个场景的MAU超过千万；App理财投资销售金额3.91万亿元，同比增长30.33%，占全行理财投资销售金额的70%；此外，App非金融场景使用率达63.43%。
据《投资者网》了解，根据规划，下一步，招商银行还将继续加大运用金融科技手段，打造最佳客户体验银行，力争在金融服务体验上比肩互联网公司。（思维财经出品）■